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Réussir son déconfinement pour rebondir après la COVID-19, Carl Breau, PDG du groupe Saimen

11 juin 2020

 

Carl Breau, PDG du groupe Saimen

 

S’entretenir avec Carl Breau donne l’impression de converser avec quelqu’un du futur. Un futur proche de deux mois et demi plus exactement, la période qui sépare la Chine et le Québec dans la gestion de la crise de la COVID-19. Établi à Shanghai, ce diplômé de Polytechnique (il détient une maîtrise en génie mécanique obtenue en 1991) a traversé en tant que chef d’entreprise les incertitudes d’un confinement et la complexité d’un déconfinement. Il nous livre ici les leçons qu’il a tirées de son expérience, accompagnées d’une bouffée d’optimisme, raisonnable mais salutaire.

Carl Breau suivait avec inquiétude ce qui se passait depuis un mois à Wuhan, lieu de départ de l’épidémie en Chine, lorsque la COVID-19 a frappé Shanghai, sa ville de résidence, en janvier, juste avant les vacances du Nouvel An chinois. Le gouvernement central a pris très rapidement des mesures rigoureuses de confinement, fermant bureaux et usines. Personne n’est donc retourné au travail à la fin des vacances. « Je ne vous cacherai pas que les semaines d’incertitude qui ont suivi ont été difficiles. Il a fallu attendre la mi-février avant d’avoir accès à des d’informations scientifiques fiables sur cette maladie inédite. De plus, l’arrêt soudain de nos activités pendant près d’un mois a fait subir un stress financier important à mon entreprise », témoigne-t-il.

Spécialisée dans la mise à l’échelle et la production de nouveaux produits pour des entreprises technologiques, Saimen a affronté bravement le tsunami économique, sans mises à pied massives et en maintenant ses marchés. M. Breau, qui dirige également l’entreprise Realive, un promoteur et fournisseur de services dans le secteur du divertissement en Asie, estime que la façon dont une entreprise aborde la délicate étape du déconfinement peut être déterminante pour sa résistance aux répercussions de la crise.

Anticiper un climat émotionnel intense

« J’ai appris qu’il faut se préparer à rencontrer beaucoup d’émotivité et d’anxiété », mentionne-t-il. Les dirigeants s’inquiètent de leur flux de trésorerie disponible, les employés peuvent craindre pour leur santé ou être déroutés par les mesures sanitaires mises en place, qui créent ambiance assez peu naturelle dans l’entreprise. Dans ces circonstances, les risques de conflits sont plus élevés. « Le chef d’entreprise doit plus que jamais prendre soin de ses employés, se montrer très à l’écoute et communiquer en toute transparence, souligne M. Breau. « Un style de gestion dirigiste et autoritaire n’est pas du tout approprié à tel contexte. Place à la bienveillance. »

Comprendre rapidement la réalité de sa chaîne d’approvisionnement

Pénuries, ruptures de stocks, manque de personnel, transports ralentis ou restreints…

La pandémie a gravement perturbé les chaînes d’approvisionnement mondiales. Il est vital que les gestionnaires aient une vue complète de la situation de leur chaine d’approvisionnement, en se tenant aussi proches de leurs fournisseurs que de leurs clients, et qu’ils mettent en place très rapidement des plans alternatifs, estime M. Breau.

Se serrer les coudes entre entrepreneurs et développer les partenariats

« En pleine crise de la COVID, il était devenu soudainement naturel d’appeler d’autres entrepreneurs, même concurrents, pour prendre de leurs nouvelles et trouver des façons de coopérer. Aujourd’hui, nous entretenons cette dynamique d’exploration de nouveaux partenariats. J’observe une reconfiguration des réseaux d’affaires favorable à de nombreuses occasions d’affaires et dont les effets perdureront bien après la crise », poursuit l’entrepreneur.

Se recentrer sur ses marques

Active dans des secteurs où les entreprises se focalisent souvent davantage sur la technicité de leurs solutions que sur leurs marques, Saimen a profité du ralentissement créé par la crise pour se concentrer sur les siennes. « Les marques fortes résistent toujours mieux aux crises », rappelle M. Breau, qui a mis profit ces derniers mois pour dessiner des stratégies pour faire évoluer celles de son groupe.

Être patient

Quels changements durables post-COVID envisage-t-il pour les organisations? « Les entreprises sont nombreuses à avoir souffert d’un manque de liquidités. Elles deviendront plus économes, je crois. L’autre grand changement, c’est la transformation numérique des entreprises, qui s’est accélérée durant la crise. »

La reprise s’annonce dichotomique, ajoute-t-il. Certains secteurs vont demeurer affectés plus longtemps, comme le tourisme ou l’industrie du spectacle. Il faudra attendre au moins six mois avant que les activités reviennent à la normale. Mais ici, en Chine, depuis deux mois que nous sommes déconfinés, nous sentons vraiment un regain, dans l’économie comme dans nos vies. Il faut donc demeurer confiant! »

N’est-ce après tout pas là le propre d’un entrepreneur?